Y a-t-il des bonnes pratiques pour intégrer la nouvelle génération ?

En matière de résistance aux crises, nous avons observé que la force des entreprises familiales. Leur objectif de pérennité passe outre le besoin de distribuer chaque année et les dirigeants sont souvent prêts à des efforts personnels pour passer la crise.

Chaque groupe familial possède ses propres valeurs. Elles induisent un type d'organisation pour que les générations suivantes les intègrent et s'y intègrent. Elles sont le véritable patrimoine commun et constituent le socle de l'édifice, tant économique qu'intergénérationnel, dont ils ont la responsabilité.

Pour intégrer les membres de la famille, surtout les plus jeunes, certains ont prévu des modules de découverte de l’entreprise, des interactions avec des cadres clés pour comprendre les métiers… tout cela dans un esprit à la fois structuré et empreint de liberté.

Si vous avez détecté l’enfant ou les enfants qui ont le potentiel de reprise progressive de l’entreprise, il va falloir mettre en place un plan progressif d’intégration, en le complétant peut-être de talents externes, mais aussi vous préparer à lâcher prise. Bien entendu, vous devrez optimiser les aspects juridiques et fiscaux pour respecter l’équité entre vos enfants.

Certains ont innové dans la gouvernance avec un système de présidence tournante, assurée à tour de rôle par chacun des enfants, pour assurer la transmission la plus équitable possible. Cette égalité peut aussi se manifester dans un accès égal au capital, avec un « territoire » d'action propre, etc.

Même si les enfants entrant dans l’entreprise gardent une posture de respect vis-à-vis de leur parent dirigeant, c’est à lui qu’il convient de parfois résister à sa propre intelligence pour écouter avant le passage à l'action.

L’exemple de la famille Mulliez est inspirant et peut s’adapter à des entreprises de taille plus modeste avec une transmission de valeurs (telles que le goût de l'entreprenariat, la non-tentation au luxe ou à l'ostentatoire, l’exemplarité, faire ses preuves pour gravir les échelons, etc.) qui leur a réussi. Même si les jeunes générations sont préparées pour occuper les postes de dirigeant, la famille n'hésite pas à recruter à l'extérieur des directeurs généraux opérationnels à la pointe de leur métier.

Enfin, force est de constater que les femmes réalisent moins de 10 % des reprises d'entreprise. Il convient donc d'encourager les femmes à reprendre l'entreprise familiale. En effet, dans les entreprises familiales, le fils est souvent vu par la famille, les banques, les parties prenantes comme le successeur légitime. Le père recherche quelqu'un pour assurer la pérennité de son entreprise et aura tendance à s'orienter vers l'enfant qui lui ressemble le plus, le fils le plus souvent. Cette recherche de continuité relève même de l'ordre de l'inconscient.

Il y a des solutions pour faire évoluer la relation père-fille vers une relation d'adulte à adulte, puis d’une relation de cédant à repreneuse. Il peut y avoir confrontation avec la fille devenue femme, adulte, qui exprime ainsi son intention de faire évoluer l'entreprise familiale comme elle l'entend. Cependant, si avec son fils, un père est plus souvent dans la confrontation, il sera souvent plus protecteur avec sa fille, avec une relation moins conflictuelle.



Pour réussir ce passage de témoin, il faut l’anticiper, non seulement en termes d’optimisation fiscale, mais d’intégration progressive dans l’entreprise.

Dirigeants d’entreprise, ne restez pas seuls, ayez recours à un conseil d’expérience. N’hésitez pas à m’appeler, j’ai moi-même organisé et vécu cette transmission. 

Jean-Luc SCEMAMA
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Fondateur de Transmission et Conseil, je mets à votre service plus de 40 ans d'expérience en tant qu'Expert-Comptable, spécialisé dans le conseil et l'accompagnement personnalisé pour la cession et l'acquisition d'entreprises.